|
經歷三年疫情，光伏行業在2023年迎來史無前例的爆發期。幾乎所有行業從業者，和越來越多的跨界者都對行業前景充滿憧憬。
不過，越是瘋狂的時候，風險系數也會隨著增加，也是行業從業者最應該冷靜的時候。未來兩年，光伏行業的發展將會遠遠超過過去任何時期，同時也會涌現出越來越多的大企業，世界500強中也或將出現中國光伏公司。
經歷三年疫情，光伏行業在2023年迎來史無前例的爆發期。幾乎所有行業從業者，和越來越多的跨界者都對行業前景充滿憧憬。 不過，越是瘋狂的時候，風險系數也會隨著增加，也是行業從業者最應該冷靜的時候。未來兩年，光伏行業的發展將會遠遠超過過去任何時期，同時也會涌現出越來越多的大企業，世界500強中也或將出現中國光伏公司。 但并非所有從業者都能夠順利走到那個光伏真正成為“下一個互聯網”的階段，競爭對手之間的博弈才剛剛開始，最終將會有一大批光伏企業倒下。 從企業的成長史來看，大致可以分為六個發展階段：初創期、長成期、成長期、品牌形成期、大企業期、傳承期。 當前，光伏頭部企業正從成長期到大企業的過渡階段，而大多數上市公司仍處于成長期，更多的創業公司更是仍處于初創期。 處于不同時期的企業，有著不同的“死法”。「能源嚴究院」經過梳理，總結出光伏企業10種可能的“死法”，以作警示。 第一種死法 公司控制權旁落 隨著越來越多的資本涌入光伏行業，面對來勢洶洶的資本，光伏公司要警惕公司控制權旁落的潛在風險。 與此同時，隨著光伏行業成為新型電力系統的主要能源，能源央國企已經開始將企業發展的重點方向調整為新能源產業。對擁有雄厚資本的央國企來說，通過收購業務已經成熟的民企顯然會比從頭開始更容易。 當光伏行業進入震蕩期，正是央國企大舉進入制造環節的最好時機。彼時，光伏行業可能會出現越來越多控制權旁落央國企的案例。 環保行業就是最好的例證。 第二種死法 核心骨干股權未處理好 從內部因素來講，公司的核心競爭力是人才。從2023年開始，光伏行業的人才競爭將處于白熱化。一方面，大公司之間相互挖墻角的現象將會愈演愈烈；另一方面，跨界進入該行業的玩家，也會用高薪誘惑主流光伏企業的骨干。 此時，倘若公司決策層未能很好地解決核心員工的股權問題，這些核心員工很難抵擋得住外界的誘惑。 事實上，核心骨干跳槽早已成為令頭部光伏企業決策層最為頭疼的事情。尤其是電池片技術領域的核心研發人員的跳槽，往往會引發重要的技術危機。 可喜的是，已有光伏企業意識到該問題的嚴重性。比如說，協鑫集團倡導合伙人制，尤其大大提高技術研發人員的權益，值得借鑒。 第三種死法 不了解競爭環境 從2020年9月22日我國提出“雙碳”目標之后，光伏行業的競爭環境就已經出現了翻天覆地的變化。 在此之前，光伏電站的開發主力軍還是民營光伏公司，尤其是民營光伏制造企業。短短兩年時間，央國企已經徹底占據了光伏電站開發市場，尤其是大型地面電站開發。 當時，我曾與行業內某逆變器公司的銷售負責人談及，未來逆變器公司的客戶肯定會是央國企，所以要提前建立與央國企打交道的能力。 從2023年開始，光伏將進入奔跑爬坡階段，光伏企業之間都在想盡辦法擴產占領市場，此時考驗的不僅是產品實力，更是對企業的融資能力和節奏掌握能力的考驗。 第四種死法 擴張太快，死在路上 毋庸置疑，光伏行業是當前最好的行業之一。從2023年開始，老牌企業要守住自己的江湖地位會加緊擴張，新進入者背靠大資本也會以最快的速度擴充產能。 不過，企業越大，風險越大，船大難掉頭。歷史上，光伏公司中因擴張太快倒下的案例不勝枚舉。比如，賽維LDK，因擴張太快，再加上遇上行業調整期，從而迅速墜落。 關于如何掌握擴張的節奏，只能說“量力而行”。正確衡量自己的實力，然后按照自己的節奏來擴產，而不要去羨慕競爭對手的擴產速度。 第五種死法 擴產太慢，被甩在身后 與擴產太快相反的是，擴產太慢也會帶來風險。擴產太慢的企業掌門人往往是謹慎型企業家，他們能夠一直活著并處于第一梯隊的重要原因就是不盲目擴產。 但當一個行業處于快速上升的時期，行業企業倘若擴產太慢，也就意味著失去了機會。就好比5000米比賽進入到了最后沖刺期，該沖刺的時候沒有沖刺，就會被競爭對手遠遠甩在身后。 在光伏公司中，阿特斯或許是個案例。阿特斯以穩健著稱，也長期在組件出貨量中未來中國公司都前五名，甚至前三。 近兩年來，它的市場排名不斷被新崛起的公司超越。根據行業機構的最新預測，2022年組件出貨量排名中，阿特斯的出貨量約為20GW，位列第五，與前四名的差距拉得越來越大。 倘若阿特斯不調整節奏，2023年大概率會被后起之秀通威太陽能和一道新能超越。 第六種死法 不聚焦，攤子鋪得太大 當前，光伏行業“一體化”趨勢大行其道。尤其是頭部光伏公司，大多都趨向一體化延伸。一體化可以助力企業擺脫產業鏈的束縛，但弊端是攤子鋪得越來越大，一旦出現任何風吹草動，很容易浪高船翻。 我們也看到，不少上市公司為了能夠做大市值，貿然進入自己并不熟悉和擅長的領域。盡管這樣的舉措能夠帶來市值的增加，但長遠來看壓力可想而知。 尤其是新進入光伏行業的企業，倘若不聚焦，一味按照行業大趨勢進行布局，極有可能被產品品牌力不夠，市場營銷能力不足，資金壓力太大等因素壓垮。 第七種死法 技術、產品邏輯混亂 對光伏制造業企業來說，產品力是最重要的核心競爭力之一。硅料、硅片、電池片、組件，這條產業主鏈每個環節都有不同的技術、產品路線。 從過去十幾年的實際情況來看，不同的技術產品路線各領風騷，行業的產品技術迭代速度遠超過其它制造業行業。 在多晶硅獨領風騷的年代，或許不會有多少人會認為單晶會很快取代多晶。后來的事實證明，單晶憑借更好的發電效率和更低的衰減率等優勢，在短短數年間就反超多晶，直至今天完全成為單晶的天下。 對中小光伏企業來說，在進行產能布局的時候，尤其要梳理好自己的技術、產品邏輯，不能“既要”、“也要”、“還要”。 在我看來，中小企業最好的戰略是跟隨。 第八種死法 做得太早，死在天亮前 任正非說過，他喜歡研究失敗，因此早期的華為總是給人的感覺是與這個時代“慢半拍”。但正是這種策略，才讓華為不斷走向成功。 這背后的商業邏輯是，做企業不能“趕時髦”，什么好就做什么。真正在市場上得到廣泛應用的技術肯定不是行業內最先進的技術。 這種死法最典型的案例是漢能。李河君在進入光伏行業時就決定押寶薄膜光伏。但很顯然，薄膜光伏技術太過超前，全球尚無大規模商業化的案例。 盡管李河君決定做第一個吃螃蟹的人，但漢能終究是倒在了黑暗中，直至公司倒下都未見薄膜光伏的絲毫曙光。 所以，新進入行業的光伏公司，在布局產業技術路線時，也應當更加謹慎。有時候，“慢半拍”并非壞事。 第九種死法 企業誠信出現問題 誠信是企業在行業內的立足之本。 正因為協鑫創始人朱共山在早期做到了讓利于下游企業，因而在協鑫出現財務危機時，下游客戶才愿意出手相助，這或許也是協鑫度過最困難三年的原因之一。 光伏行業圈子小，因而當企業出現產品以次充好，惡意打擊競爭對手，不正當手段擾亂市場，不以客戶為中心等現象時，這種企業很難在行業內長久生存。 所以，光伏企業一定要注重誠信問題，絕不能在這方面出現問題，否則小瑕疵也會轉變成大問題。 第十種死法 創始人德才不配位 中國人講究“德才兼備”。做企業也是如此，創始人的德和才決定了企業能夠走多遠，能夠走多久。倘若創始人德才不配位，那么這家企業的結果可想而知。 創始人應該始終處于學習的狀態，不斷進階。他可以通過后天學習所得，不斷補全自己的短板。 管理一個100人的企業和管理一個10000人的企業，完全是兩個概念。 |
