光伏終端市場從藍海變成紅海，上游企業毛利率因歐美光伏“雙反”而抬高，產業鏈的毛利率將回到合理水平，相對成熟、產業鏈利潤平均化的光伏產業市場即將到來

　　中國光伏產業自2011年進入整合期以來，特別是在國家迅速放大終端市場空間的政策引導下，光伏企業開始了一波蔚為壯觀的產業鏈延伸。光伏企業，不論所屬產業鏈環節，無論規模大小，無不爭先恐后、各顯神通地紛紛涌向光伏電站建設市場。企業或取得“路條”轉讓，或建設完成轉讓，或持有觀望，當然也有決意在這個市場中成就一番事業的企業。2013年下半年來，海潤以42億元價格轉讓光伏電站資產、英利董事長苗連生在南方三省驅車4000多公里尋找電站資源等事件，成為這一眾生相的典型寫照。

　　為何光伏企業會紛紛選擇進入終端市場？首先是價值規律使然。由于資本是逐利并流動的，超額利潤從來都是在不同產業和同一產業的不同環節間風水輪流轉換著，光伏產業也難免俗。

　　從2005年開始，先是上游多晶硅生產環節暴利，每公斤價格從30多美元漲到將近500美元，引得一批資本殺入，包括尚德和賽維；后是中游組件生產環節的高額利潤，大型企業的毛利率在40%以上，一時間同行競爭企業從幾十家驟增至幾百家。

　　2011年后則是下游電站建設的穩定利潤，這對處于產業整合中的光伏企業來說可謂尤為珍貴，自然又是千軍萬馬、各顯神通。這不是產業創新，而是價值規律使然，《資本論》在150年前已昭告天下。

　　其次是供求關系壓迫。當資本逐利的瘋狂遇到未完全市場化的光伏產業時，市場調節供求的能力自然嚴重弱于完全市場化的產業，于是就有了2011年全球組件產能70GW，實際需求只有27.5GW的殘酷局面。面對生死之戰，面對還有利潤機會的終端市場，奪路而逃也許是對此時光伏中游企業最準確的描述。

　　特別是2012年以來，國家堅定地擴大國內市場，“十二五”規劃從5GW提升至35GW，更使得中游企業動員各種社會關系爭奪電站建設“路條”，從而帶動庫存電池銷售。遺憾的是，當大家有同樣“聰明”的想法時，結果一定不會最聰明。

　　再次是Firstsolar的示范效應。面對產業整合，這家企業同樣在劫難逃，其2012年第一季度時巨虧5.5億美金，可到第二季度卻實現凈利1.11億美元。Firstsolar在全球光伏產業水深火熱之時率先走出困境，究其原因是贏在早期布局終端市場。榜樣的力量是無窮的，一時間光伏企業家言必談及firstsolar。

　　光伏產品生產企業進入終端市場，同樣的行為，卻有不同樣的玩法。大致可以分為：戰術性進入，以爭取短期生存空間為目的；戰略性進入，以企業轉型為長期目標。現實中，二者的劃分是復雜的，企業難免面對：選擇、被選擇、從被動選擇到主動選擇、不是不想選擇只是條件不支持選擇等情況。不同的條件決定著不同的選擇，不同的資源掌控能力又決定著不同選擇的不同結果。

　　兵無常形，水無常勢，在成功的企業案例中，專業化、精準化是一種選擇，全產業鏈化是一種選擇，從生產型企業轉變為服務型企業也是一種選擇，關鍵是要有適合企業的正確選擇。