賽維LDK太陽能與中廣核的“宿怨”讓人想到，過去總是選擇勇爭第一的彭曉峰，如果當初選擇了與保利協鑫上、中游合作，沒有用120億元去投資多晶硅項目，賽維的今天會否是另一個樣子。海潤光伏(600401,股吧)獲42億元大單建電站，順風光電上演蛇吞象，讓人想到一直在追求有自己一片天的楊懷進，如果不是受限于資金壓力，恐怕也不會忍痛割愛，大秀一把倒賣電站的騰挪之術。苗連生圈地，英利千億元決戰下游讓人想到，一直想成就“霸業”的苗連生，如果沒有千億元資金的運籌能力，恐怕也不會輕易喊出進入終端市場是英利的二次創業。

　　這些光伏產業耳熟能詳的選擇，有的已經有了結論，有的還沒有結論，但是人類發展史要告訴所有選擇進入光伏終端市場企業的是：歷史只講實力，沒有如果。

　　時至今日，光伏產業整合已近3年，國務院《關于促進光伏產業健康發展的若干意見》及其相關配套文件陸續發布，預示著中國光伏產業發展的戰略機遇期已經到來。這是一個新階段的開始，是光伏產業格局重構的時機，是光伏企業認真審視是繼續戰略進入，還是戰略退出終端市場的時候。

　　首先，光伏產業的利潤機會正在重構。如同當初超額利潤機會是從產業上游經中游到達今日的下游一樣，超額利潤的機會不會永遠停留在終端市場，就像鋼鐵企業效益好時的利潤是1000元/噸，不好時會淪落到0.43元/噸。雖然作為非完全市場化產業，光伏終端市場的利潤空間取決于供求，更取決于電價補貼的高低，穩定利潤還將保持，但是未來光伏產業市場前景是：終端市場從藍海變成紅海；上游企業的毛利率會因為歐美光伏“雙反”而抬高；產業鏈的毛利率會因為產業整合的逐步結束恢復到合理水平，相對成熟、產業鏈利潤平均化的光伏產業市場即將到來。在成熟、穩定的市場中，不應當用戰術性思維思考戰略性問題。

　　其次，在能源行業沒有規模就難有討論輸贏的資格。在光伏終端市場，企業如果沒有巨大的資金動員能力，就不具備戰略進入的思考前提。按照目前成本水平，建設100MW光伏電站的資金需求在10億元上下，回收期在8年左右，僅中國市場每年的資金需求就是該數字的100倍。如果沒有苗連生的千億元思考和膽略，就不要輕言在終端市場上有所作為。Firstsolar和Solarcity等企業的成功未必說明每一個企業都能成功，它們在美國能成功未必在中國能成功，中國和美國的產業金融環境不同。

　　再次，進入終端市場為完成企業戰略轉型。此時光伏企業選擇繼續進入還是退出終端市場，必須站在企業是否、能否轉型的角度思考問題，否則必須考慮戰略退出。2012年光伏產業喜歡談論Firsitsolar，2013年更喜歡談Solarcity。對此，中國光伏企業不要只會看熱鬧不會看門道，不要只知其然不知其所以然，這一變化是考驗企業智慧和能力的關鍵。

　　2011年進入光伏終端市場的企業，無論是戰術選擇還是戰略選擇，都是不錯的選擇。現在，無論是退出戰術選擇還是繼續戰略選擇都到了必須選擇的時候。企業此時作出的選擇，可能是痛苦的，但更可能是正確的。相信2011年以前的firstsolar和Solarcity，2011年以后的保利協鑫和2013年的英利決意進入終端市場，或被動或主動，都是在審時度勢、評估企業之后，做出的戰略選擇。（作者為中國能源經濟研究院首席光伏產業研究員、光伏研究中心主任）