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過去幾年，中國的光伏產業像過山車。坐上頭把交椅的人都曾身價高達數百億，但幾經更迭，最后都黯然離場。現在的老大是高紀凡，天合光能的掌門人。
高紀凡是怎么度過光伏寒冬的？時間回溯到六年前。2010年第三季度，中國光伏行業走入頂峰，這是大家最賺錢的一年。 但高紀凡開始有所警惕。他找到麥肯錫一個高管，咨詢光伏行業未來發展戰略和方向。對方問高紀凡:你覺得現在是新建一個GW的產能難，還是說銷售一個GW的產品難？高紀凡回答：上一個GW產能挺容易的，有錢弄就能實現，只是同質化的一個擴展而已，可銷售就不好說了。對方說，那你就等著產能過剩吧，積壓的問題很快就要爆發了。受此警示，高紀凡調整了戰略，不再追求產能，而是側重抓市場兼品牌。 同時，行業內企業紛紛擴張規模時，高紀凡似乎又提前預料到了新的拐點，思考通過降低成本提高競爭力。 2008年，天合成立10年，但從整個產業鏈看，“當時什么都缺。不僅是缺電，硅片、輔料都極其欠缺。很多企業開始自己干，大而全，小而全，當時我們就說不要自己干，學汽車行業引進一批企業來到這個園區，引進創新能力領先的，成本領先的企業到我們這來和我們做配套。” 高紀凡回憶，他在公司成立10年之際建了天合光伏產業園，以天合光能為主，其它幾十家企業做配套，成為一個園區。 對比之下，有的企業選擇的戰略是自建產業鏈。在產業寒冬來臨時，配套產業因為專注一個方面，往往能夠生存下去。因此，天合光能因不用背包袱，影響也相對較小。用這種方式，高紀凡聚集起較為完整的光伏產業鏈和配套產業，包括拉晶、切片、電池片封裝、組件、系統開發及安裝、產品研發測試、光伏設備等各個環節，僅物流一項即節省大量成本。 “天合的降成本實際上采取了兩個辦法。第一是專注。主要是天合從所謂的垂直一體化的產業布局戰略，后來走向了以電池組件為核心的模式。”高紀凡說，基于這個原因，他躲過了一個很大的坑。 第二個控制成本的方法是控制負債。高紀凡說，有的企業某一時間采取高杠桿的手段。可能到需要還債的時候，一根稻草就會壓垮，“所以投資決策是第一重要的。就是說負債要合理。” “現金流是企業的血液，關鍵時刻現金流比血液還重要，現金斷了就一口氣都沒有了。”高紀凡認為，不能過度做一些過多風險性的負債，光伏企業要管好現金流，要增加自己的造血功能，這是第一位的。不能為了利潤大量負債。在融資上面，股權融資和債券融資也要平衡好，“有的企業為了利潤傾向于債券融資，而不肯放開股權，這樣增加風險沒有必要。” |
