天華模式
　　與往年一樣，蘇維利2012年的大部分精力仍然放在了海外市場。雖然觀望國內市場數年的天華陽光2012年終于開始在國內投建電站，但蘇維利對這個市場的判斷似乎并未有多少改變。
　　“這是一個很無奈的市場，把前端制造業價格不菲的產品投資到下游建成電站時，金融機構卻并不認可電站自身的資產價值，被評估為零，除非有其它等額資產做擔保。”蘇維利認為，目前市場形勢如此嚴峻，如果不解決這個問題，如果所有的金融手段都不能用，市場份額放得再大也解決不了行業困境。
　　因此，蘇維利在國內市場的投資仍不免猶豫。他的猶豫，與天華陽光的商業模式息息相關。
　　簡單地理解，天華陽光定位在光伏電站項目開發和項目投融資服務環節，屬于上游產品制造商、下游電站投資商、電站設計建造商、電站運營商、銀行等金融服務商之間的整合者與粘合者，這正是郎咸平教授“6+1”產業理論中“6”的位置。其運營模式可以歸納為：開發項目、投建項目、為項目融資、賣出項目。
　　蘇維利介紹說，這要求天華陽光擁有五種能力，一是項目開發能力，二是項目設計、建設及并網能力，三是融資能力，四是項目銷售能力，五是全球太陽能電力資產長期運營維護和管理能力。在他看來，此五種能力缺一不可，缺一就不再完整，缺一這個模式也就沒法再運轉下去。
　　天華陽光之所以在國內市場不敢輕易開發項目，正是由于上述閉環式的五種能力的施展遭遇到挑戰，其中首當其沖的，即是市場環境造成的項目融資能力和項目銷售能力有所欠缺。
　　融資方面，除了銀行等金融機構不認可國內電站的資產價值使其無法自我擔保融資外，更重要的是其投資收益幾乎沒有任何保障，由于固定電價執行期限不定、發電量收購比例不定、土地與稅收不定，其投資收益也幾乎無法預測和量化。一個既無法預估收益又不能保障收益的項目，如何獲得融資？
　　而同時，一個說不清道不明投資與收益的項目，又有誰會購買？
　　當然，蘇維利的玩法顯然不是幾句話這么簡單。在他看來，光伏終端實際上是一個金融產品，實際上是一個金融公司，需要很多的金融工具。但其中最基礎也是核心的一點，則是項目收益的基本可保障性，也即明確的電價、明確的收購比例以及明確的稅收等。
　　超日天華在保加利亞的項目出現的問題，就正是稅收發生突然變化導致的。在蘇維利看來，這屬于不可抗力，也正是因此，他絕不輕易進入政策不明朗或易變化的市場。
　　光伏下游電站市場是一個資金密集型和資源密集型的產業環節，蘇維利深知這一點，因此天華陽光在全球范圍內篩選合作伙伴時以此作為基本標準。
　　按照這一標準，如果超日太陽本身的資產負債和經營情況不能得到改善的話，超日太陽在電站合作方面實際上已不具備天華陽光關于合作伙伴的能力要求。從長期來看，如果超日太陽希望繼續與天華陽光合作，則需要找到更適宜的合作模式，比如雙方目前在青海的合作模式，即天華陽光做投資、超日太陽做產業鏈配套的模式。
　　據蘇維利介紹，除了超日太陽外，天華陽光已經合作和目前的主要合作伙伴還有巨力集團、綜藝股份、天威集團、東方日生、中材國際、遼寧能投集團、大唐新能源、新疆兵團電力、中節能集團、河北電院、住友建設、、加拿大DUNDEE財團等。
　　蘇維利認為，天華陽光在產業鏈上能做到以小博大、盈利能力強，是由其全球性的項目開發能力和金融服務能力決定的。他并不覺得天華陽光的商業模式有多么復雜和高明，但他知道，能夠完全復制其商業模式的人并不多，因為天華陽光經過數年苦心經營積累下來的全球資源整合能力，并沒有那么容易被超越。畢竟，天華陽光在一些新興市場和未來潛在市場已經提前布局多年，并儲備了大量的項目資源和本地化的團隊基礎，這不是一些企業臨時抱佛腳所能比擬的。