錦浪科技的“事權(quán)”架構(gòu)部分，主要是通過五個(gè)各自獨(dú)立的小組來實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和相互制約。其中，硬件組負(fù)責(zé)電器系統(tǒng)的電容、電感等硬件設(shè)計(jì)；軟件組負(fù)責(zé)一些嵌入式軟件的設(shè)計(jì)；結(jié)構(gòu)組負(fù)責(zé)電器的外觀、外形以及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；測試組則站在用戶的角度，對(duì)整機(jī)系統(tǒng)的功能、性能以及安規(guī)等進(jìn)行測試；工程組負(fù)責(zé)將研發(fā)好的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為可批量生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)文檔、流程控制等。
　　“我們內(nèi)部管理的所有規(guī)范，包括由此衍生出來的子流程，都圍繞這一主體架構(gòu)來制訂。”在此基礎(chǔ)上，錦浪科技又將整個(gè)研發(fā)流程劃分為概念、計(jì)劃、初樣、正樣、小批量和批量等六個(gè)流程階段。
　　其中，研發(fā)的主體工作主要在概念、計(jì)劃、初樣、正樣四個(gè)階段。主要是對(duì)將要研發(fā)的產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行市場可行性、經(jīng)濟(jì)可行性和技術(shù)可行性分析，通過評(píng)估、立項(xiàng)、制訂執(zhí)行方案、整合資源、樣品評(píng)審、初樣修改、再評(píng)審和測試等環(huán)節(jié)，來保障研發(fā)主體工作的可靠性。
　　研發(fā)主體工作結(jié)束之后，則是小批量試產(chǎn)階段，通過把研發(fā)樣品轉(zhuǎn)化成可批量生產(chǎn)產(chǎn)品等準(zhǔn)備工作，包括返回到研發(fā)主體階段去解決一些生產(chǎn)中的不方便性問題之后，才正式進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。
　　“我們的研發(fā)人員會(huì)一直跟蹤到批量生產(chǎn)及售后階段，通過對(duì)市場反饋、客戶使用反應(yīng)等信息的跟蹤，再次提出細(xì)節(jié)調(diào)整方案。”
　　至此，研發(fā)工作才算結(jié)束。
　　而“人權(quán)”架構(gòu)部分，則以“導(dǎo)師制”和“答辯制”的模式，來保證公司對(duì)研發(fā)人員的梯隊(duì)化培養(yǎng)。
　　“導(dǎo)師制”，類似于國企過去常用的師傅帶徒弟的做法，就是為每一名新進(jìn)員工都安排一位老員工做導(dǎo)師，除了負(fù)責(zé)指導(dǎo)和安排新員工的工作，最終幫助新員工能夠順利轉(zhuǎn)正外，也為新員工更快融入公司打下很好的基礎(chǔ)。
　　“答辯制”，則是錦浪科技的一個(gè)創(chuàng)新，形式上類似于大學(xué)里的學(xué)位答辯。主要是通過對(duì)研發(fā)人員在每一階段的合格能力進(jìn)行評(píng)審，來對(duì)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力層層把關(guān)。
　　這兩項(xiàng)制度，一方面幫助了員工更快成長、順利成長，一方面則嚴(yán)格把關(guān)，保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的可靠性。在此基礎(chǔ)上，“錦浪新能源的每一個(gè)‘孩子’，從生下來就是可靠的。”王一鳴說。
　　而在研發(fā)之外的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售及售后等其他管理環(huán)節(jié)，沿著這一可靠性體系的起點(diǎn)，錦浪科技也建立起了類似的管理流程，并同樣嵌入到公司的自動(dòng)化管理平臺(tái)中。
　　
　　不鳴則已一鳴驚人
　　就在不少“80后”還在感慨生不逢時(shí)時(shí)，34歲的王一鳴卻已創(chuàng)業(yè)十二載，他的錦浪科技，更是已蜚聲國際新能源市場。
　　他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，與成就一樣，也頗為傳奇。
　　在國外有一種說法，車庫才是最牛高科技公司的創(chuàng)業(yè)孵化器。還有一種說法，創(chuàng)業(yè)成功的多是半途輟學(xué)的學(xué)生。
　　比如大名鼎鼎的蘋果、Google以及惠普等公司，均是在各種車庫里起步。而包括蘋果的喬布斯、微軟的比爾?蓋茨、Facebook的扎克伯格以及甲骨文的埃里森等一干享譽(yù)世界的創(chuàng)業(yè)者，都曾有過輟學(xué)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。
　　似乎，只要在車庫里開始，再加上半途輟學(xué)的創(chuàng)業(yè)，就具備了成為一家有世界影響力企業(yè)的可能。
　　與這些大名鼎鼎的創(chuàng)業(yè)者稍有不同，王一鳴當(dāng)年在英國的創(chuàng)業(yè)，可能是因?yàn)闆]有找到合適的車庫，所以將公司開在了大學(xué)的寢室里。
　　2003年，在英國布里斯托大學(xué)攻讀博士學(xué)位的他，用獎(jiǎng)學(xué)金創(chuàng)辦了CUK公司——專門從事新能源逆變器的研發(fā)。
　　雖然創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)沒有喬布斯等一干同學(xué)那么“高大上”，但一向?qū)W習(xí)成績優(yōu)異的王一鳴，卻還是趕了一回“輟學(xué)創(chuàng)業(yè)”的時(shí)髦。兩年后的2005年，博士尚未畢業(yè)的他，與在英國期間結(jié)交的幾位伙伴一同回到他的家鄉(xiāng)浙江象山，創(chuàng)辦了錦浪科技，開始了他飛躍般的創(chuàng)業(yè)人生。
　　盡管公司的產(chǎn)品已經(jīng)成功打入國際主流市場，但王一鳴一直保持著清醒的認(rèn)識(shí)，在他內(nèi)心深處，似乎時(shí)刻都在對(duì)中國制造與國際先進(jìn)制造進(jìn)行著比較。
　　“中國這十年來最大的變化是什么？十年前也許很多中國企業(yè)在想著怎么偷工減料，主觀上就想把產(chǎn)品做成質(zhì)量不好的東西。而現(xiàn)在，很多中國企業(yè)家，乃至中小企業(yè)老板，都有一種意識(shí)，就是想把產(chǎn)品的可靠性做好。”
　　“但是，可靠性的塑造需要一個(gè)過程，它既是一種技術(shù)，更是一種能力，不是朝夕之間就可以實(shí)現(xiàn)的。”
　　也許，正是因此，王一鳴對(duì)于具體的市場數(shù)據(jù)關(guān)心不多，而更愿意去思考市場上那些好企業(yè)好產(chǎn)品背后的本質(zhì)原因。
　　在他看來，中國制造已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，整體上面臨著質(zhì)的升級(jí)，這也是政府提出《中國制造2025》方略的背景，為的就是推動(dòng)中國從制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變。
　　“要實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略宏圖，可靠性，則是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。”王一鳴強(qiáng)調(diào)說。

作者：吳軍杰 來源：《太陽能發(fā)電》雜志 責(zé)任編輯：wutongyufg