李河君公開回應漢能遭受香港證監部門調查 稱公司是做空交易的受害者
李河君對香港證監會調查漢能薄膜表示不滿，稱“每一項關聯交易都及時進行了公告”，但“4年多來，監管部門從未對此提出過反對”。
我有五個方面的反思。
第一，雖然方向正確，但是我們步子邁得太快了，欲速而不達，拔苗助長早晚會出問題。與我們水電項目過去遭遇的磨難不同，我們一開始進入光伏產業是異常順利的，這讓我們低估了挑戰。我們多數高管都是傳統水電站出身的，大家對薄膜發電產業實際運營的復雜性、艱巨性估計不足，對快速擴張帶來的管理問題、資金需求等估計不足，快速的發展擴張導致漢能的內部管理、文化融合等方面跟不上，無法滿足漢能高速發展的要求。
光伏產業的興起讓中國搭上了能源革新的快車，漢能是這一歷史機遇的寵兒。漢能選擇的薄膜發電既是資本密集型產業，又是技術密集型產業，目前在全球處于領先地位。領跑固然令人欣慰，但缺點就是沒有任何經驗和模式可以借鑒，完全得靠自己摸索。從2009年至今，漢能已經投進去幾百億了，遠遠超過了金安橋水電站建設的投資，其中相當一部分的資金也是金安橋水電站等水電的收益。在這樣的投入之下，一方面，企業獲得了超常規的高速發展，規模迅速擴大；但另一方面，也使戰線拉得太長，攤子過大，再加上歐盟對中國光伏的反傾銷阻擊、國內光伏市場正處在優化調整期，給我們帶來了巨大的挑戰。
第二，市場經營意識薄弱，過度強調了規模投資作用，忽視了市場營銷能力建設。漢能靠水電起家，業務模式是B2B模式，水電站建好了，等著賣電收錢就行了，從來沒擔心過市場。現在做薄膜太陽能產品，情況就大不相同了。薄膜發電面向的市場更加廣闊，擁有更加靈活多樣的市場應用方式，客戶和最終的用戶是我們服務的主體和核心，沒有他們的認可，我們就不會有效益，也就不會有持續發展的動力。所以，我們必須轉型為真正以客戶和用戶導向的公司。現在，我經常會問到一個問題：“能賣得出去嗎？”如果得不到肯定的回答，我們就停一停、緩一緩，不能盲目冒進。
第三、漢能管理架構復雜，“大企業病”嚴重。漢能過去有七個子集團，各管一攤，條塊分割，橫豎交叉，層級很多，審批和決策流程冗長，決策速度太慢，無法對市場狀況做出快速、有效的反應，組織龐大，研、產、供、銷割裂，資源和管理沒有有效地進行整合，自然也沒人對整體結果負責，也自然會人浮于事，呈現出效率低下、浪費嚴重的“大企業病”。沒有一套科學完善、高效運營的管理機制，怎么行呢？！
第四，人才作用發揮不夠，關鍵崗位缺乏專業人才。漢能不缺人才，人人是人才，這幾年公司也招聘了大量人才，公司給了優厚的待遇，關鍵問題是：怎樣才能最大限度地發揮他們的作用？這些來自五湖四海的人才本來文化背景各異，融合在一起需要時間，更需要形成統一的文化價值觀。同時，我們一些關鍵崗位也缺乏足夠的專業人才，尤其是各領域有豐富實戰經驗的綜合專業管理人才。我不反對“任人唯親”，企業必須要用忠誠的人，但“親”的人也要結合能力和經驗來使用，“任人唯親”要與“唯才適用”相結合。
第五，開放度不夠，缺乏同業價值鏈的整合合作開發。我們做水電時，低調務實、自我封閉的風格有助于公司發展。但是，當進入全產業鏈、多環節布局、以客戶為導向的薄膜發電領域，這種自我封閉的風格已經完全不合時宜了。
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