李河君對香港證監會調查漢能薄膜表示不滿,稱“每一項關聯交易都及時進行了公告”,但“4年多來,監管部門從未對此提出過反對”。
我有五個方面的反思。
第一,雖然方向正確,但是我們步子邁得太快了,欲速而不達,拔苗助長早晚會出問題。與我們水電項目過去遭遇的磨難不同,我們一開始進入光伏產業是異常順利的,這讓我們低估了挑戰。我們多數高管都是傳統水電站出身的,大家對薄膜發電產業實際運營的復雜性、艱巨性估計不足,對快速擴張帶來的管理問題、資金需求等估計不足,快速的發展擴張導致漢能的內部管理、文化融合等方面跟不上,無法滿足漢能高速發展的要求。
光伏產業的興起讓中國搭上了能源革新的快車,漢能是這一歷史機遇的寵兒。漢能選擇的薄膜發電既是資本密集型產業,又是技術密集型產業,目前在全球處于領先地位。領跑固然令人欣慰,但缺點就是沒有任何經驗和模式可以借鑒,完全得靠自己摸索。從2009年至今,漢能已經投進去幾百億了,遠遠超過了金安橋水電站建設的投資,其中相當一部分的資金也是金安橋水電站等水電的收益。在這樣的投入之下,一方面,企業獲得了超常規的高速發展,規模迅速擴大;但另一方面,也使戰線拉得太長,攤子過大,再加上歐盟對中國光伏的反傾銷阻擊、國內光伏市場正處在優化調整期,給我們帶來了巨大的挑戰。
第二,市場經營意識薄弱,過度強調了規模投資作用,忽視了市場營銷能力建設。漢能靠水電起家,業務模式是B2B模式,水電站建好了,等著賣電收錢就行了,從來沒擔心過市場。現在做薄膜太陽能產品,情況就大不相同了。薄膜發電面向的市場更加廣闊,擁有更加靈活多樣的市場應用方式,客戶和最終的用戶是我們服務的主體和核心,沒有他們的認可,我們就不會有效益,也就不會有持續發展的動力。所以,我們必須轉型為真正以客戶和用戶導向的公司。現在,我經常會問到一個問題:“能賣得出去嗎?”如果得不到肯定的回答,我們就停一停、緩一緩,不能盲目冒進。
第三、漢能管理架構復雜,“大企業病”嚴重。漢能過去有七個子集團,各管一攤,條塊分割,橫豎交叉,層級很多,審批和決策流程冗長,決策速度太慢,無法對市場狀況做出快速、有效的反應,組織龐大,研、產、供、銷割裂,資源和管理沒有有效地進行整合,自然也沒人對整體結果負責,也自然會人浮于事,呈現出效率低下、浪費嚴重的“大企業病”。沒有一套科學完善、高效運營的管理機制,怎么行呢?!
第四,人才作用發揮不夠,關鍵崗位缺乏專業人才。漢能不缺人才,人人是人才,這幾年公司也招聘了大量人才,公司給了優厚的待遇,關鍵問題是:怎樣才能最大限度地發揮他們的作用?這些來自五湖四海的人才本來文化背景各異,融合在一起需要時間,更需要形成統一的文化價值觀。同時,我們一些關鍵崗位也缺乏足夠的專業人才,尤其是各領域有豐富實戰經驗的綜合專業管理人才。我不反對“任人唯親”,企業必須要用忠誠的人,但“親”的人也要結合能力和經驗來使用,“任人唯親”要與“唯才適用”相結合。
第五,開放度不夠,缺乏同業價值鏈的整合合作開發。我們做水電時,低調務實、自我封閉的風格有助于公司發展。但是,當進入全產業鏈、多環節布局、以客戶為導向的薄膜發電領域,這種自我封閉的風格已經完全不合時宜了。
薄膜發電產業鏈條長,每個環節都擁有巨大的市場空間,同時也有著較大的市場拓展難度。僅僅靠漢能一家企業,再大的實力也很難把產業鏈的每一個環節都做到位。而漢能一直都是自己埋頭苦干,專注于技術并購,技術研發,裝備制造業,都是自己做,很少進行同業價值鏈的整合合作開發;所采取的融資模式也沒有很好地利用社會資源。
作者:熊少翀 來源:界面
責任編輯:wutongyufg