李河君公開回應漢能遭受香港證監部門調查 稱公司是做空交易的受害者
李河君對香港證監會調查漢能薄膜表示不滿，稱“每一項關聯交易都及時進行了公告”，但“4年多來，監管部門從未對此提出過反對”。
漢能怎么辦？
早在去年底今年初，漢能就已經開始進行調整和變革。突如其來的5·20事件，更加堅定了我們的調整理念，加速了我們的變革進程。面對巨大的挑戰，漢能不僅能夠深刻反思自身的問題，而且還制定和執行了一系列卓有成效的變革措施。
第一，向移動能源戰略轉型。
漢能經過不斷地探索以及“試錯”，現在的戰略定位更加清晰，目前的戰略定位是：以傳統清潔能源為基礎，堅持薄膜發電發展方向，以移動能源開創人類能源利用新時代。具體說，是以核心薄膜發電技術，實施“移動能源+”戰略落地實現，通過與產業鏈其他相關行業的合作，為各行業提供差異化和獨有的“薄膜芯”解決方案，引領全球太陽能薄膜發電技術和產品應用發展。
漢能的“移動能源+”戰略正是 “互聯網思維”的基本理念的具體體現，其核心是產品的用戶極致體驗、迭代創新、大數據、生態化、社會化、跨界等新思維。例如，漢能根據薄膜太陽能電池芯片輕便、可折疊、易附加等特點，以該芯片作為技術基礎提供開放性平臺，讓眾多其他的產品生產商借助“薄膜芯”獲取了產品在功能上和應用上的增值空間，從而帶動其他產業的創新與發展。
第二，業務運營策略聚焦調整。
漢能的業務將更加聚焦。漢能將加快全球領先的CIGS技術和砷化鎵技術的國產化以及在市場上的廣泛應用；在大力發展經銷商，推動戶用發電系統和分布式發電的同時，我們將全力以赴開發民用新產品, 通過“產業+”模式，與其他行業開展全方位合作，構建一個開放的創新應用開發平臺，加快開發新產品，培育新業務，例如全動力太陽能汽車和無人飛機等。未來一兩年，漢能會推出一批市場應用潛力巨大的新產品，“移動能源+”產品的廣泛應用指日可待。
第三，實施快速響應市場的組織變革。
為構建面向市場的生態組織，建立快速響應的業務流程和工作機制，漢能近期對組織結構進行了重大調整，包括：人員精簡、組織優化、流程再造等，其目標是把漢能轉變成為以技術創新為核心，以市場和客戶為導向的技術型、服務型、平臺型公司。
具體做法是：對漢能原有的上、中、下游分割的組織模式進行深度調整變革，打破公司內部壁壘，成立了移動能源、柔性工業應用、柔性民用、分布式能源、漢能裝備五個新的事業群和產品孵化中心，精簡合并后臺管理部門，持續優化公司的部門結構和人才結構，建立合理的人才結構和人才梯隊，并在內部引入競爭上崗機制。通過簡政放權、強化責任共同體意識，實現企業內部組織的高效協同。
第四，建立開放、透明的合作機制，做到“四個開放”。
一是股權開放。漢能要開放股權，引入戰略投資者，讓更多的社會資本參與薄膜發電產業，而不是一股獨大。二是資源開放。漢能將與其他各個行業聯合開發應用產品，實現技術、資源、人才、渠道共享，將薄膜發電產品應用迅速擴張到各個領域，充分體現漢能“產品+”的應用理念。三是技術開放。加強與太陽能領域其他技術的整合與合作，專注于技術橋梁架通，參與開放標準制定，創建健康活躍的產業生態環境。四是渠道開放。漢能以前采取的是直銷、直營店的自建渠道模式銷售產品，現在采取經銷商加盟合作的方式，與經銷商共建銷售渠道，實現利益共享。此外，漢能與第三方銷售平臺合作，在天貓和京東開設電商，建立了“漢能商城”官方電子商務和客戶管理服務平臺，并開發移動客戶端App，通過大數據的管理，實現移動互聯時代的最佳用戶體驗。
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