——專訪天華陽光控股有限公司CEO張怡女士

　　作為全球最大的晶體硅光伏組件生產商尚德太陽能電力登陸紐交所及其后很長一段時期的財政總管和主要操盤手之一，張怡的“尚德時代”無疑是令人矚目的，六年間，張怡及其團隊以多種融資方式和渠道為尚德集團融集了超過60億美元資金。正是因此，這位在尚德任CFO近六個年頭的業內知名高管的“改換門庭”，即便是在高管跳槽頻繁的光伏業，也仍然掀起了不小的波瀾。
　　隨著張怡“花落”新東家——出任天華陽光控股有限公司（以下簡稱“天華陽光”）執行董事兼CEO，兩家處于產業鏈不同位置原本并不具備多少可比性的公司，其商業模式的巨大差異性由此引發了業內外熱議。尚德是全球光伏制造業龍頭，天華陽光則是致力于產業鏈終端電站開發和投融資服務的行業新貴，盡管同處光伏業，但無論是商業模式還是管理模式乃至商業思維，二者都相差甚遠。
　　或許也是因此，很多人看不懂張怡的轉身所為何來——她并沒有去簡單復制過去的成功加入一家同類型的企業，而是選擇了一條之前沒有走過并不熟悉的路。實際上，從張怡“簡單”的履歷——飛利浦、德勤、尚德——亦可看出，這是一個滿懷理想心里長著翅膀又是一個腳踏實地敢于開拓的人。
　　《太陽能發電》雜志記者日前在北京拜訪了張怡女士，并與其就個人職業生涯變動及光伏行業的發展衍變進行了交流，以下是經過整理的訪談內容：

　　記者：進入光伏業伊始，您便一直在尚德這樣一家行業領軍企業擔任高管，既經歷了2005年之后市場的空前輝煌，也經歷了2008年金融危機引發的行業蕭條。如果我們把這個行業比擬為一座山的話，您基本上一直都處于接近山頂的位置，又因為您是一個職業經理人，更有可能以旁觀者的視角來觀察行業。那么，您怎么看待光伏業這些年來的發展？
　　張怡：在2009年底的時候，我對自己進入尚德或者說進入光伏行業以來的五年經歷做了一次回顧。當時形成了這么一種認識：
　　光伏制造業從2005年初步形成產業到今天的幾十個吉瓦的全球產能，一直都受限于原材料、生產工藝技術和裝備等，基本上一直是一個同類型技術、單一產能的簡單復制和重復擴張過程。當時整個光伏產業鏈的產能規模還比較小，在人力、物力和資金投入方面都還不算大，因此這種復制和擴大是有意義的，也是可行的。
　　但這畢竟這是個能源游戲，而非純粹的制造業，它需要規模效應和大規模產業化的推進——規模效益不僅可以帶來成本下降、供應鏈整合和議價能力提升，還可以讓新工藝、新技術在規模化生產過程中得到驗證和推廣，而這些都是需要依靠產能去支持的。
　　隨著產能和規模的擴大，尤其當規模達到一定程度時，簡單復制過去的經營模式就很難再繼續過去的成功了。原因很簡單，一個企業的成功，必然會引來眾多競相模仿者。當大家都這么做的時候，原先的差異化優勢就會消失，過去的特性產品就會成為標準化商品。最終的結果是，產品同質化程度越來越高、價格戰愈演愈烈、利潤越來越薄。更重要的是，企業規模放大超過四倍以后，它已不再是簡單的1×4的管理模式和資源投入，一個500兆瓦的公司管理起來可能得心應手，但當產能達到2000兆瓦以上時，用500×4的模式來管理，出問題幾乎是無法避免的。這就好比說，一個駕馭得好一條小舢板的人，駕馭五條小舢板可能也沒什么問題，但是不能由此就以為這個人也能去管理一艘航空母艦。因為，這是完全不同量級甚至性質也發生了重大變化的工作。
　　所以，當產業達到一定規模后，企業只能在標準產品之上創造和附加新的差異化去獲得競爭力。但這種差異化的創新，卻又是以標準化商品的規模生產效益來支撐的。正是在這種“先有雞還是先有蛋”的糾結中，不斷擴大標準產品產能、維持市場份額和銷售渠道，就成了當下光伏制造企業的一種“終結性的慣性”。
　　面對這種局面，我反復考慮的是，如何在投入有限的情況下增加這個商品化進程飛快的行業的差異化。當下我們能夠看到的重要轉折是：光伏制造業就組件這個緊靠終端的產品來說，已經成為與傳統的資源型商品一樣的大宗商品制造，因此其發展也同樣會如水電和火電一樣，最終掌握行業話語權的必然是終端需求方——他們決定著產品的需求、價格和性價比。
　　這幾乎是任何一個成熟的行業都回避不了的商業規律，無論是電腦硬件制造行業，還是手機、家電等，最后都不可避免地經歷了這么一個去商品化過程，其出路也無一例外——走增值服務之路，讓產業資本跟產品和增值服務有機捆綁與結合。對于太陽能行業來說，就是針對終端需求，提供高附加值的優質產品，優化售后服務，并提供有效的融資方案。

　　記者：該如何理解去貨品化的過程？
　　張怡：去商品化的過程，就是實現差異化的過程。商品是很簡單的，本來沒什么差異，但我們可以讓其實現差異化。Apple就是這樣一個不斷推陳出新具有高度差異化的典型例子，它只發展品牌和附加價值，制造則交給性價比最具優勢的制造企業去OEM，誰在這方面有優勢，誰就能拿到它最大的貼牌生產量。
　　大宗商品制造業的發展，終極結果無非就是這樣。
　　所以，當太陽能組件很快成為一個大宗商品時，競爭就進入了如何讓組件這種商品具有差異性的階段。正如我前面提及的增值服務——以前是標準組件，現在是針對不同市場需求的應用型定制化組件；以前供不應求、沒人顧及售后服務，現在可以設立專人、撥備專項基金跟進；以前是簡單的“一手交貨一手收錢”，現在可以考慮通過不同的融資方式加強對終端（而非經銷商）的銷售，等等。
　　我一直認為，只有能夠滿足終端需求的產品才是好的產品，才有市場競爭力。從這個角度出發，天華陽光作為一個“品牌和技術完全中立”的電站開發及投融資企業，為組件產品在終端的應用甚至在電站系統集成之后的系統損耗控制等方面投入的精力，就是真正從需求出發的做法，也一定更能夠獲得市場認可。

　　記者：能說說您在“產品捆綁服務捆綁產業資本”這方面的具體做法嗎？
　　張怡：其實，也就是走產融緊密結合之路，也就是資本捆綁產品、捆綁服務的模式。我們可以從GE Capital的成功理解產融結合的優勢。
GE Capital為GE集團貢獻了30-40%的銷售利潤，其金融服務的凈利潤占集團凈利潤的比重高達50-60%，有些年份甚至超過60-70%，在幫助GE大型產品的銷售上作出了巨大貢獻。GE Capital的作用很明顯——同樣是賣大型核磁共振設備，西門子在生產，飛利浦也在生產，大家為什么選擇GE？因為GE的capital可以做融資租賃（并表處理）乃至經營租賃（出表處理），客戶可以不用一下子支付那么大的設備初投資，而是依靠今后的業務收入分期付款。到現在，GE Capital已成為了一個獨立的金融機構，其服務范圍也已經跨越了GE，廣泛服務于非GE的企業和領域。
　　與太陽能組件產品不同，太陽能電站是一個極具融資性和流通性的資產，其金融價值通過賣電收益得以體現。且電站的變現能力很強，從電站建成到維運期，成本可控，收益可預測，穩定性強，因此最適合捆綁產業資本。
　　實際上，電站產品就相當于一棟“帶著租約、帶著按揭”的大樓，且不隨市場波動而波動，從資產的角度講，這是高流動性、套現能力很強的資產。
　　光伏行業發展到今天，行業龍頭企業的規模已經很龐大，有不少都是所謂的“全產業鏈垂直整合”型，我認為現在是到了應該考慮怎么做強的時候了。而企業在大型化過程中不僅需要融資和投資渠道，更需要將資本多元化，需要優化商業模式和市場戰略，以在風險和收益之間尋求平衡。作為一個能源產業，產融結合無疑是光伏業未來發展的必然趨勢。

　　記者：這是不是就是您選擇天華陽光的原因？
　　張怡：我選擇天華陽光的原因，首先是我喜歡它的業務模式，這個模式做好了會有無窮大的發展。想想蘇寧和海爾之間的關系你就理解這種差別了。蘇寧和海爾誰吞并誰的問題曾經是財經領域最熱門的話題之一，海爾擁有重資產、國際品牌和全球化銷售網絡，無人不曉，而蘇寧起家時不過是南京一家賣電器的門店。
　　其次，我非常感動于蘇總（蘇維利，天華陽光創始人及董事長——編注）的執著。或許是因為他性格，也可能是因為他是學法律出身的，他有一個在我看來非常契合商界領袖特質的個人特點——極具邏輯性。另外，還有一點讓我欽佩的是——他的興奮點是非常固定的。過去十年，他并沒有像業內幾乎所有人都在做的忙乎于上游制造產能的擴張，而是一直在做一件類似于“孤獨登頂摘雪蓮”的事——終端電站的開發和投融資、電站運維與轉讓銷售。為此，他放棄了很多伸手可及的賺錢機會。
　　正是他讓人欽佩并感動的執著，使得天華陽光保留下來一個獨特的產業地位——擁有終端資源、保持技術和品牌的完全中立。天華陽光沒有鎖死在任何一項技術上，沒有捆綁于任何一家制造商，而是依靠對終端市場的了解和把握維持了一個獨立的行業地位，并形成了一個優秀的開創性的商業模式和全球化戰略業務布局。因為擁有終端優勢，它可以根據終端的需求選擇任何可行的應用解決方案，采購性價比最優的產品和服務，并因此擁有影響和推動上游制造業的能力。
最后，因為天華陽光“中立”的市場地位，使我不至于跟尚德形成競爭，相反還可以推動雙方合作，這對我個人，對天華，甚至對尚德，都是再好不過的多贏選擇。

　　記者：能否談談您對天華陽光商業模式的理解？
　　張怡：我加入天華陽光，首先就是受到其獨特的商業模式吸引。天華陽光一直專注于光伏產業鏈終端，依靠全球化的開發團隊、依靠服務和資本、憑借技術和品牌與上游制造伙伴合作。簡單地說，天華陽光的商業模式可以歸納為DFMT四個字母，D是Development（電站項目開發），F是financing（電站項目的投融資），M是EPC Management & Asset Maintenance（電站集成項目管理、電站資產維運），T就是Transfer（電站的轉讓和銷售）。
　　按照蘇總的說法，天華陽光的獨特之處在于“跳出了三界之外”。哪三界呢？第一是產品制造商，第二是系統集成商，第三是IPP（獨立電力運營商）。天華陽光不在這三界之中，而是依靠其全球化的開發和實施網絡成為了一個獨立的樞紐端，為終端提供一體化的解決方案服務，包括項目的一/二級開發、投融資方案設計和籌資、EPC設計和實施督導管理、電站建成后的維運以及BOT服務等。
　　目前，我們在德國、捷克、希臘、保加利亞、西班牙、意大利、法國、日本、加拿大、美國、南美四國（阿根廷、智利、巴西、秘魯）以及中國都有自己的開發、投融資和技術設計團隊。
　　與歐美的開發公司相比，天華陽光的優勢在于對有效利用中國資本和中國供應鏈有更深刻的了解；跟國內希望介入海外項目的制造商和機構相比，天華陽光的海外團隊擁有對當地的項目、土地政策、電力系統、基礎設施、并網規則和流程、風險控制等方面更為了解的優勢，因為這建立在我們自己培養并扎根在當地的專業化團隊和全球覆蓋的網絡基礎之上。進入終端沒有資本是不行的，但僅僅靠資本而沒有諳熟終端業務的人才，恐怕也是要栽跟頭的。
　　天華陽關的精力全在終端，并擁有豐富的銷售、項目開發、融資和大型項目實施推進經驗，這也是很多上游組件廠商希望依靠天華陽光介入國外市場的原因。蘇總在終端摸索著走到今天，其對終端的深刻了解可能是很多人都難以想象的，也是難以復制的，這些都是天華陽光的無形資產，更是無價之寶。因此，天華陽光的獨特性，無論是與制造業還是與同類企業相比，在規模、布局、獨立性和中立性等方面的優勢，都是非常明顯的。

　　記者：從制造商轉換到終端服務商，從CFO轉換到CEO，您覺得自己現在的工作和之前的工作有什么不同？
　　張怡：我一直把企業的運營比作開車，CEO是踩油門的，CFO是踩剎車的，如果踩油門和踩剎車配合得好，這輛車就會又快又穩地到達目的地。我之前的工作是CFO，而現在換成了CEO，從22年踩剎車的位置換到了踩油門的位置，其間的角色轉換對我而言挑戰是很大的。如果天華陽光不是做產業投融資的，我想我是絕對不敢擔起CEO這個擔子的。
　　終端服務商的成功取決于團隊建設、團隊培養以及對不同國家地區電力及新能源市場的了解，但最關鍵的還是資本運作模式，如何依靠一個“輕資產”的商業模式做好大型電站的投融資，是個真正的技術活兒。終端的事業是我由衷熱愛的事業，跟自己喜歡的團隊在一起做自己喜歡的工作，是一件非常值得驕傲和滿足的事情。

　　記者：您認為“全產業鏈”是一個可持續的方向嗎？
　　張怡：能源行業的全產業鏈模式肯定走不太遠。光伏行業的全產業鏈模式，在產能不太大的情況下可能可以做下去，比如從多晶硅一路做到電站，但是必須要克服各段產能規模偏小帶來的成本劣勢。只要到了一定規模，比如5個吉瓦以上，再繼續做全產業鏈就幾乎沒有可能了。因為，技術不同、管理不同、人才不同以及資金需求龐大，其整合難度太大。
　　所以，當光伏行業發展到一定規模的時候，全產業鏈是難維持的。就算有這個資本，人才、管理、聯動還有流動資金等等，每一項都有可能成為巨大的挑戰，都可能帶來連鎖的負面反應。而且，企業太大也會帶來運轉反應遲緩的問題，但市場發展不可能等你。
　　任何行業發展到一定階段，必然會產生分工合作。作為新興行業，光伏行業目前還沒有建立起合理健康的分工合作格局。但我相信，當產業達到一定規模時，大家一定會接受一個事實——你的精力、人力、物力、財力只允許你做你最擅長的那一塊，并把它做好做精，其它的必須要依靠上下游的有效聯動。

　　記者：你如何看待光伏業未來的發展？
　　張怡：對于光伏產業的發展，我個人的看法是，第一個十年是形成產業集聚規模的階段，是技術為主導的階段——誰能夠在合適的時間依靠合適的技術生存、獲利并發展，誰就贏得了這一階段的市場和份額。在這個階段，技術和規模對于一個企業來說是關鍵，除此之外，還需要有魄力、運氣等這些成事必備的條件。
　　到今天，全球光伏行業無論從產品制造還是終端應用領域都已初具規模。能在這個階段能走得好走得穩的企業，我相信一定具備兩個條件：一是制造端的精益化生產能力和更高的生產效率，二是供應鏈能力強、成本優勢明顯。
　　對制造企業來說，具有技術領先能力、全球供應鏈整合能力、商業模式多元化、管理體系和團隊建設緊跟發展需要、有超強融資能力等是關鍵所在。把握好這幾點，可以幫助企業建立起最優的性價比品牌，形成差異化及核心競爭力。
　　對于天華陽光這樣的終端服務類企業來說，則需要的是“適應產業終端發展的商業模式”和“規模化、多元化的融資模式”。
光伏行業發展到今天，除了技術創新，更需要商業模式和市場模式的創新，需要多元化配套的金融手段和金融工具介入。另外，行業分工與有效合作是必然要開始了。分工合作可以讓企業專注于自己最擅長的事情，把有效的人力、物力、財力投入到自己最有優勢的環節，把差異化發揮到極致，這樣也更有利于整個產業健康發展。
　　目前太陽能發電的成本越來越接近傳統電價，隨著傳統能源成本的持續上升，太陽能電力一定會由補充能源逐漸成為一種主導能源，當太陽能電力實現平價上網的時候，這個能源產品（絕不僅僅是個制造的游戲）一定是越便宜越好，一定是附加值越高越好，一定是配套資本服務越強越好。

　　天華陽光，就是為這個使命存在并發展的。