——專訪安徽頤和新能源科技股份有限公司董事長黃明玖先生

　　自2007年創立以來，光伏逆變器生產商安徽頤和新能源科技股份有限公司（以下簡稱“頤和新能源”）的中高層管理團隊基本上就沒有什么變化，其核心骨干團隊一直保持著穩定，這在周期波動、高管跳槽都過于頻繁的光伏業，甚為罕見。
　　事實上，即或是光伏逆變器同行，知道黃明玖“玩”過上市公司的人也并不多。隨著頤和新能源在短短四年內便由一家新創企業成長為國內知名光伏逆變器品牌企業，黃明玖這位頤和新能源的創始人與現任董事長，開始引起了業界廣泛關注。

　　　　臨危受命 開創“中國模具第一股”
　　上個世紀90 年代，時年30 出頭的黃明玖，在位于安徽銅陵市的原電子工業部第4524 廠任職車間主任。當時，在那個著名的時代關鍵詞——下崗——的演繹下，一撥巨大的中國特色的國營企業改革浪潮正席卷全國。黃明玖任職的這家典型的國營兵工企業，也正與眾多同類企業一樣，經歷著市場化改革以及“軍轉民”的時代陣痛。
　　了解那一段歷史的人都知道，當年的國企市場化改革，最艱難的并不是資金和市場，而是對計劃經濟體制下形成的舊觀念的突破與創新。
　　在由政府主導的一系列裁、撤、減、并的企業架構設計之后，甩掉歷史包袱的4524 廠重組成立了銅陵市宏光異型材模具廠，但輕裝上陣的新企業，卻面臨著更為艱難的市場化求生之路。
　　黃明玖回憶，宏光異型材模具廠當時進行了一系列市場化民品的開發嘗試，先后做過電視機、微波爐、音響、電風扇等，但卻都沒有獲得市場認可。到1995 年時，經營已變得異常艱難，銀行欠債累積讓企業處于倒閉邊緣。盡管隨后通過資產重組清理掉了銀行債務，并在三家關聯企業合并的基礎上組成了三佳電子集團公司，但因為沒有適應市場需求的產品，企業經營依然很困難。
　　臨危受命上任集團總經理的黃明玖，面對的恰好是上世紀九十年代中期宏觀經濟最低谷的時期。而當時的三佳電子集團，盡管具有了市場化的經營架構，但其經營思維仍然停留在計劃經濟時代，不僅觀念陳舊毫無市場適應能力，甚至沒有自己的產品，也缺少資金。
　　為了扭轉企業的艱難經營局面，盡管黃明玖明白觀念的轉變至關重要，但他卻意識到，如果不在產品結構調整方面下功夫，如果找不到一個產品來實現突破，一切努力都毫無實際價值。因此，他決定首先找到一種適應市場需求的產品，讓企業先生存下來。
　　黃明玖此前任職的車間，在市場化嘗試中的主要產品是塑鋼門窗的生產設備，所以他對這個產品相對熟悉。在經過初步的市場調研后，黃明玖決定將這個當時在國內市場尚屬新生事物的產品作為市場切入點。
　　事實證明黃明玖的選擇是正確的。按下艱辛的市場拓展過程不表，經過兩年的艱苦努力，1998 年，銅陵三佳集團便成為了塑鋼門窗生產設備行業全國領軍者。隨后，有了生存基礎的銅陵三佳集團開發出了包括化學建材裝備、半導體裝備、大規模集成電路封裝模具、測速雷達等符合市場需求的一系列產品線。2002 年1月8日，三佳集團下屬公司銅陵三佳科技股份有限公司（簡稱“三佳科技”，后改名“中發科技”，股票代碼：600520）成功登陸上海證券交易所，并被資本市場稱為“中國模具第一股”。
　　在黃明玖自己看來，創業過程中最為艱難的，并不是產品和市場開拓，而是觀念的轉變。面對一個由計劃經濟而來毫無市場經濟意識的國營企業，要讓企業員工理解和認同市場化觀念，遠遠要比調整產品結構和開拓市場艱難得多。
　　為了讓員工轉變觀念，黃明玖提出了很多簡單明了的管理理念。一位追隨黃明玖來到頤和新能源任職的原三佳科技員工清楚地記得，其中比較典型的一句是“實業就是金錢”。
　　黃明玖認為，除了通過市場化去贏得企業的生存與發展，這種簡單簡潔的口號式理念，更易于讓員工體會到觀念轉變與企業發展以及個人前途的關系，也更易于調動其積極性。
　　2004 年，在“國退民進”政策背景下，黃明玖轉調到安徽省銅陵市政府任職銅陵市工業國有資產經營有限公司副總經理，其第一次創業經歷于此結束。在兩年多后的2007 年，黃明玖創辦頤和新能源，再次踏上創業路。

　　　　寬厚個性 鑄就忠誠團隊
　　宅心仁厚——在前往池州采訪的路上，前來接機的頤和新能源管理部陳部長對筆者如此形容黃明玖。這位從三佳科技追隨黃明玖而來的頤和新能源中層管理者，目前已在公司不同部門擔任過職務，對黃明玖領導下的公司發展前景充滿信心。
　　頤和新能源現任市場部副部長杜小豆，同樣也出身三佳科技。在他的認識中，黃明玖是一位性格溫和寬厚的師長，從不對同事發脾氣。杜小豆的記憶中甚至找不到黃明玖對任何人發火的記錄，讓他感受尤為深刻的，是黃明玖對下屬個人生活以及成長的關心。除此以外，黃明玖還要求頤和新能源從公司制度層面進行設計，營造一種企業大家庭的氛圍，以此來促進同事之間的團結與相互關心。杜小豆認為，這正是頤和新能源核心團隊凝聚力很強的根本原因。
　　面對筆者關于核心團隊穩定原因的探究，黃明玖表示，人才合理流動本身是正常的，也是保持企業創新能力的必要，但核心骨干的流失，無論是因為什么原因，都可能會對企業會帶來一些影響和傷害。
　　他認為，管理文化和管理者個人理念之間的關系，是企業管理者必須要思考的核心問題之一。在他看來，一個好的企業管理者，除了要具備敢于創新的開拓精神外，還要有能力營造一種積極融洽的內部管理氛圍。
　　曾經有一本關于人才分類的書留給黃明玖的感觸很深。這本書把人才分成四類，第一類能力很強，但想法較多；第二類能力也非常強，且忠于企業；第三類能力平常，但安分守己；第四類能力平庸，且調皮搗蛋。
　　這實際上是一個中國式企業管理面對的老話題，一度由聯想引發而在財經領域有過廣泛的探討。
　　在黃明玖看來，第一種人要不就成為戰略合作伙伴，要不就只能離開；第二種人則要給予足夠的榮譽和待遇；第三種人執行能力相對較強，也是企業的基本穩定力量，因此應著力培養；而針對第四種人的選擇很簡單，以制度來淘汰。
　　管理是一種在洞悉人性需求基礎上的制度與情感的協調藝術。黃明玖過去的經驗發現，盡管企業的良性運行需要良好的制度，但制度卻并不是對任何人都有效，“上述四種人中，制度就只對后兩種人有用，而前兩種人，需要的更多的是情感層面的滿足，需要的是尊重和價值認可�！�
　　他覺得，能夠留住優秀員工的企業一般應具備三個條件，一是薪酬待遇是否能讓員工生存下去，這是基本前提；二是是否具有良好的個人發展空間；三是人際環境是否愉快和簡單。
　　當然，這只是留住人才的基本條件。因為無論是企業還是個人，都在不斷成長，一旦個人的成長與企業的成長無法匹配，選擇離開則成為必然�！爸挥挟斠粋�人的能力與他的工作職責越匹配，他才越有可能留下來，并發揮其潛能為企業創造更大效益。”黃明玖因此經常思考一個問題：一個人選擇走還是留最在意的究竟是什么？
　　在他看來，答案是信任。因此，他一直倡導管理要簡單化和透明化，他希望企業的管理層能夠讓員工一眼就看透。如此，員工就會對管理者產生信任，進而獲得安全感，然后才能踏踏實實地去努力工作。
　　黃明玖舉例安徽本地一家企業來說明他所欣賞的企業管理模式。這家安徽知名企業，其管理人員基本都是企業內部培養成長起來的，很多員工都持有公司的股份，企業文化與內部氛圍非常踏實融洽。
　　讓黃明玖欣賞的是，企業管理層相互認同，并讓員工感覺到管理層的思路清晰、透明、簡單；企業內部不形成幫派，管理文化中把員工的利益和企業的利益放在第一位。在此基礎上，把企業營造成一種學校和家庭氛圍，使員工得到尊重和接受教育，并獲得成長。
　　“對于一個企業來講，做產品并不復雜，只要你的方向是對的。但是要塑造企業的凝聚力和競爭力，則很不容易。”他強調，企業管理一定是因時因事因地，而不能機械地套用某種模式和機制。

　　預判趨勢 瞄準新能源再創業
　　2007 年，黃明玖接受朋友邀請，出面牽頭創辦頤和新能源。但實際上，在此之前他已經關注了新能源很久。他把未來的產業定位在兩個方向，一是節能環保，一是新能源，并判斷新能源市場很快就要起來了，尤其是風能和太陽能。正是在對市場充分理解的基礎上，新創的頤和新能源選擇了門檻相對較高的光伏逆變器產品作為方向。
　　黃明玖對筆者介紹了頤和新能源當時的考量，在太陽能光伏產業鏈上，逆變器的技術基本還掌握在國外企業手里，國內很少有企業能做，因此其發展空間較大。
　　在他看來，一個創業型企業在選擇市場切入點以及具體產品的時候，不外有以下幾種方式，一是技術顛覆，二是大資本切入，三是資源壟斷（包括原材料資源或市場渠道資源）。正是在綜合考量上述幾個方面并結合自身優勢的基礎上，頤和新能源認為光伏逆變器是整個產業鏈中最有可能讓企業生存和獲得發展的環節。
　　“逆變器這個產品，首先是技術門檻特別高，第二是大資本看不上，且小資本不關注。這正是頤和新能源的機會，因為我們的創業團隊對工業產品比較熟悉，加上又獲得了合肥工業大學的技術支持�！�
　　2007年的時候，光伏逆變器國內市場還幾乎為零，因此頤和新能源將市場定位在了國外。也正是因此，頤和新能源是國內光伏逆變器行業中第一個全系列產品獲得德國TUV 認證的企業。
　　而隨著2009年“金太陽”等一系列利好行業的政策出臺，國內光伏市場逐漸開始啟動，頤和新能源也開始將市場重心向國內轉移。到目前為止，其產品規劃已從1.5KW 到500KW，形成了覆蓋全市場的產品系列。
　　“我們不會孤立地看待任何一個市場，因為目前仍依靠政府補貼的光伏市場在任何一個國家都很難一直持續，這個產業還沒有完全市場化，必然會因為政策調整有所起伏，會有很大的不確定性。如果只開發針對某一市場的產品，企業可能就面臨著很大的風險�！秉S明玖認為，至少到目前為止，頤和新能源開創之初的戰略決策仍然被證明是正確的。
　　對市場發展趨勢的良好預判，是制定企業發展戰略的基本功之一。盡管2011 年下半年國內市場開始火暴，但黃明玖認為，國內市場還將處于變化之中，仍有待觀察。他判斷，未來一兩年中，除中國外，印度和美國也會成為全球主要的增長市場，但美國的門檻會提高。而歐洲市場估計要持續很長時間的低迷，因為銀行沒有錢，政府也很困難。
　　這也正是頤和新能源追求產品規格齊全、認證全面的理由，其目的是為了盡量平衡各方市場之間可能的突變和落差，以保障企業經營的穩定。
　　對于頗有爭議的光伏應用市場發展方向，黃明玖表示，就經營策略而言，正如頤和新能源不會只開發針對某一單獨市場的產品一樣，公司不會以孤立地眼光看待任何一個市場，不會把所有的雞蛋放在一個籃子里，而是會根據市場發展實際隨時調整產品策略。因此，在做好適用于大型地面電站的大功率光伏逆變器的同時，頤和新能源對于小功率光伏逆變器的研發同樣也投入了很多精力。
　　但黃明玖仍然表達了他個人對這一趨勢的判斷。他認為，大型地面電站的持續時間可能有限，未來會鼓勵屋頂系統的發展，因此小功率逆變器會成為未來市場主流。在他看來，大功率逆變器只有大型地面電站使用，但大型地面電站的問題較多，目前由于政策不夠完善，有些問題還沒有暴露出來。不過他同時也強調，未來的技術趨勢仍有待政策的引導，現在還不是下結論的時候。
　　據德國相關機構預測，在2015 年左右會出現可再生能源和化石能源價格的交匯點，屆時可再生能源實現平價上網，不再需要政府補貼。但黃明玖認為，即或光伏實現平價上網，電力輸送仍然是個問題，因而就地發電就地消納的用戶側并網屋頂光伏系統一定會成為趨勢。

　　　　厚積薄發 創造厚重人生
　　在黃明玖看來，人生其實也是創業，總是在攀登上一個波峰之后，再向著另一個波峰前進。其間既可能有輝煌，更可能面對無數艱辛，讓人獲得成長和感受充實的，是努力和奮斗的過程，而結果反倒在其次了。
　　在深入光伏行業幾年下來，行業的浮躁和非理性發展，給了深諳國內產業發展規律的黃明玖較多感觸。據他分析，至少有三個原因主導了這種浮躁。
　　一是輿論宣傳的誤導起了推波助瀾的作用，媒體報道的很多數據與行業實際相差很大，有很多夸大成分。
　　二是宏觀經濟形勢處于弱勢，民間資本投資出路較少，看到新能源行業如此“輝煌”，資本非理性進入。
　　三是國內的協會等行業組織相比國外太弱勢，沒有起到規范行業發展和引導行業自律的作用，甚至連行業數據都掌握不準確，導致行業競爭無序、投資人迷茫。
　　在投資過剩的背景下，低價競爭乃至惡性競爭成為必然。黃明玖坦言，很多投資者之所以總是在市場開始成熟的時候才進入，除了追求投資安全外，實際上也是因為沒有形成超前市場發展的趨勢判斷。在他看來，很多投資者對國內市場化改革歷史缺乏了解，無法形成一種具有全局視野的產業發展判斷能力，這是導致投資盲目的根本原因。
　　他認為，對于成熟的產業，因為市場化程度高，所以跟著經濟大周期投資沒有太大問題，其發展趨勢也完全可以預測。但面對一個依然要靠政策主導才能發展的行業，則有著太多的不可控因素，因此風險很大，投資需要慎重。
　　針對行業的大起大落，黃明玖認為，投資者首先需要認識到這是一個依靠技術和資本支撐的能源行業，其次是要分析自身資源整合能力，選擇符合自身能力的切入點，然后專業化地發展。
　　在光伏發電實現平價上網之前，黃明玖認為這個行業不會真正成熟，因此一定還會有大起大落。面對未來眾多的不確定因素，黃明玖表示，頤和新能源可資依賴的，是其對工業產品市場的深刻理解，并以此為基礎建立起來的服務能力和支持體系。
　　“未來的競爭，一定會體現在服務層面，因為產品制造并不復雜�！秉S明玖判斷，正如IT 產業的發展一樣，光伏業未來的的競爭，也一定將集中在服務方面。
　　五十而知天命，知天命而神氣內斂。今年恰好50 周歲的黃明玖，欲斂志寬，正以更為厚重的志趣率領頤和新能源駛向陽光未來。