在產能過剩和頻繁遭遇貿易“雙反”(反傾銷、反補貼)的重擊下，短短幾年時間，中國光伏行業經歷了一輪巔峰到低谷的起落。
　　作為國內重要的新能源企業，中國機械工業集團旗下的蘇美達集團在光伏行業低谷期間探索出一條轉型之路，成為國機集團轉型的縮影。蘇美達集團總裁蔡濟波說，“最初我們只是生產光伏組件，但現在我們已向下游延伸，做光伏電站項目的投資、開發、建設及運營”。
　　在由單一組件制造和銷售向下游光伏電站開發、能源系統開發延伸的過程中，蘇美達集團的業務規模、毛利空間以及收益模式也發生重大變化。
　　2013年，蘇美達集團的新能源業務營收規模17億元人民幣，同比2012年實現25%的增長。該集團預計，2014全年將同比實現40%以上的增長。國機蘇美達集團也將未來三年視為新能源業務的高速增長期，其預計年均復合增長率將不低于30%。

　　從賣產品到做服務
　　一方面近年來歐美等傳統光伏市場對中國光伏產品的“雙反”制裁此起彼伏，原本以出口為主的光伏組件制造市場銳減；另一方面，隨著國內產能過剩矛盾激化，光伏企業經營困難，面臨生存危機。包括無錫尚德在內的許多知名光伏企業經受破產重組的危機。
　　不過，蔡濟波認為，產能危機、同質競爭、經營困境主要集中在上游組件制造環節，而下游光伏發電應用市場尚未大規模啟動，具有成長和發展空間。
　　于是蘇美達集團放棄了部分光伏組件的制造，更多地將精力和投資轉向更高價值的領域。蘇美達集團負責人稱，從毛利空間上看，原有單一組件制造的毛利率不足10%，而光伏電站項目、能源系統業務的毛利空間達30%以上。
　　“現在如果我們有300萬的銷售能力，那么我們只保持100萬的產能，其他則用于產品研發和解決方案的提供”，蔡濟波將這樣的企業策略總結為“實業杠桿化”。而從產業鏈低價值環節向高價值環節的轉移，也讓該企業突破盈利瓶頸。
　　從收益模式上看，單一的光伏組件制造目前幾近無利可圖，但轉型后的蘇美達的新商業模式則創造了多重收益。蔡濟波介紹稱，通過推進國內地面電站和分布式電站的開發、建設、運營、轉讓及資產證券化，能實現良性滾動發展。其中包括產品供應、項目開發實施、項目持有運營和項目投資及轉讓收益等在內的多重收益。
　　以目前蘇美達集團的光伏電站收益結構來看，產品供應收益僅占8%，開發實施占15%，持有運營收益占35%，投資及轉讓收益占40%以上。

　　以市場撬動研發
　　作為一家以國際貿易起家的企業，蔡濟波認為，蘇美達的優勢在于懂營銷、了解市場。這也是其技術研發的基礎。“把市場中已有的技術有機地組合起來、融會貫通，構成一種新產品或經營方式，創造出新的經濟增長。”
　　蘇美達先后與其他機構合作研制出一種高效多晶硅太陽能電池技術，以及儲能逆變器的概念產品，均在市場上引起積極的反響。
　　作為蘇美達新能源產品的主要研發機構，國機新能源研究院院長芮春保表示，其所設計、布局的電站通過創新可以在同等的成本條件下，提高2%-5%左右的發電量。綜合制造成本和發電量之后，意味著電站的發電成本可以降低3%-5%。
　　此外，在國機新能源研究院中，還有各種測試太陽能電池板在承重、經受沖擊、溫度、濕度變化等環境下的設備儀器。“主要檢測在這些環境下對電池板壽命和發電能力的影響”，芮春保指出，所得到的數據將為后期研發提供支撐，同時也可以確保其所提供產品的質量。
　　在這一商業模式下，蘇美達在國內完成累計110MW光伏電站建設。包括東臺利用灘涂的55MW單體地面光伏電站以及丹陽15MW全國最大單一企業主體屋頂光伏電站等。
　　在目前中國官方力推分布式光伏電站之時，蘇美達稱，未來三年內其在國內光伏電站目標實現累計新增開發規模500MW，其中，轉讓250MW，持有250MW。真正從一般的生產貿易商向項目開發商、產業營銷商、制造服務商的多角色轉型，建立新的競爭優勢。