晶科與保利協鑫演繹了在光伏產業如何抵御誘惑、控制欲望、增強成本控制力的故事。必須提醒的是，棋局未終，它們尚未脫險

　　用巴菲特那句“等到潮水退去之后，才會看到誰在裸泳”形容眼下的光伏產業再合適不過，巨頭瀕臨存亡危機，全行業洗牌在即，資本、行政力量聞風退散，苦捱日子的只剩下企業家和員工們。

　　然而，哀鴻遍野中，也有幸存者逆勢生存。2012年上半年，與尚德、賽維等巨頭動輒虧損2億—3億美元相比，中國最大的多晶硅生產商保利協鑫凈虧損約4250萬美元，盡管持續盈利金身已破，但其成本控制與技術能力依然業界領先。

　　晶科能源是另一家光伏幸存者的代表。2011年11家在紐交所上市的光伏企業中，晶科是僅有的兩家盈利的企業之一，盡管今年上半年爆出凈虧損3億多，但它仍被認為是光伏行業中相對穩健的企業。

　　“適當的才是好的，不是發展越快就越好。”晶科能源CEO陳康平告訴《中國企業家》。搞財務出身、2002年曾被評為“臺州市優秀會計”的陳康平，其上海總部辦公室里掛著一幅字—厚德載福，在他看來安全與穩健便是福，“傻子也想過好一點的日子，但做企業野心不能過大，步子不能過快。”他說。

　　本刊采訪發現，在全行業身陷生存危機的情況下，沒有哪家光伏企業可以置身事外，但保利協鑫、天合、晶科為代表的一批企業卻憑著自己強大的生存邏輯和基因，在行業危機來臨時免受破產威脅。

　　這一方面是由其所處的行業位置與規模決定的，他們不像尚德、賽維光環籠罩，需要不斷擴產維護行業地位，也不像他們一樣可輕易獲取更多資源，從而刺激膨脹的野心。

　　但從根本上講，過去五年是他們如何成功抵制誘惑、控制欲望、增強控制力的故事。無論朱共山，還是陳康平都有傳統行業的經驗。進入光伏行業之前，朱共山經營的是熱電廠，成本、技術和融資對朱來說已經深入骨髓。陳康平此前則是蘇泊爾電器的CFO，嚴格控制現金流是他的必修課。

　　這在一定程度上賦予他們在產業切入、擴張戰略、成本控制與管理方面的與眾不同。當然，這并不意味著它們完美無瑕，甚至保利協鑫和晶科都曾身陷丑聞。但作為“幸存者”，他們有著怎樣的商業邏輯?行業整合時刻即將到來，他們會成為未來的行業領軍者，還是會重蹈尚德、賽維的覆轍?

　　抵御誘惑

　　過去半年是陳康平進入光伏行業以來最如履薄冰的時期，國內十大光伏巨頭毛利率均在10%以下，組件毛利一度只剩下百分之零點幾。主管財務與江西上饒生產基地管理的陳康平，在上海與上饒之間跑動得更加頻繁。

　　39歲的陳康平是典型的“高富帥”，雖性格略內向卻韌性十足，在蘇泊爾從成本會計一直奮斗到CFO。2006年12月，他離開蘇泊爾，與李仙德(董事長，陳的妹夫)、李仙華兄弟一起創辦晶科能源。得益于市場快速成長，晶科從2008年硅片產能的80MW，到2012年預計全年光伏組件總出貨量至1000MW。

　　2008年金融危機后，他們改變了硅片生產商的定位，向硅片、電池、組件一體化轉型，以期與市場直接對接。2010年高峰期，同行屢在單一領域喊出“全球第一”、“亞洲第一”時，外部供應商、內部高管都擔心晶科一體化策略會拖慢發展步伐。

　　那時，硅片、電池市場供不應求，電池一度賣到10.3元1W，而組件只有12元1W，這意味著把硅片做到電池再做成組件，毛利率增值部分較少，反而不如直接賣電池或硅片回籠資金更快。

　　不斷有地方政府官員給出極具誘惑的條件：“康平啊，賽維現在是多少規模，你們怎么樣啊?你要我什么政策?”對于陳康平而言，這些都很誘人，也容易讓人沖昏頭腦。

　　抵御單一領域產能擴張的誘惑，避免被外界雜音干擾需要決心，陳康平認為唯有做一體化才能夠培育市場，他堅持硅片、電池